一、通過稽查抓執(zhí)行
那么,工廠管理,怎么樣抓執(zhí)行、抓落地呢?通過稽查抓執(zhí)行。
什么是稽查?通常大家所認為的稽查是通過檢查、追蹤、處罰的方式發(fā)現(xiàn)問題和改善問題,但是這樣的理解并不全面,起碼相對于瑞佰特工廠管理咨詢管理變革過程中的稽查而言,這樣的理解不夠全面。
瑞佰特工廠管理咨詢提出的稽查就是:稽核、檢查。對簡單的事情長期、持續(xù)、反復的檢查,不僅為了提高企業(yè)的整體執(zhí)行力,更是為了改變員工不好的工作習慣。
每個企業(yè)幾乎都有組織架構圖,它是從西方管理學中引入到我們中國企業(yè)中來的。而且大部分的企業(yè)都是傳統(tǒng)的科層制組織結構。
科層制組織,是一種自上而下,由領導者“推動”的組織,它是以權力為核心的,目的是達到從上至下的管控。但這種“自上而下”的組織結構是有弊端的。主要表現(xiàn)為因為“上傳下達”的問題,執(zhí)行的問題,高層的決策落不了地;高層對中層、基層的問題不知情。
組織結構的設立應該由從權力為核心向以責任為核心進行轉變。但企業(yè)傳統(tǒng)的組織結構,不可能馬上打破,因為你的人才體系、管理體系都跟不上。這個時候,企業(yè)需要成立一個監(jiān)督部門——稽查部,以此來彌補傳統(tǒng)組織結構的不足。
企業(yè)的稽查部門類似于國家的監(jiān)察部。我特意去網(wǎng)上查了“中華人民共和國監(jiān)察部”的資料:中華人民共和國監(jiān)察部是行使《中華人民共和國行政監(jiān)察法》授予行政監(jiān)察權力的國務院監(jiān)察機關,是國務院組成部門之一。1993年2月,根據(jù)中共中央、國務院的決定,監(jiān)察部與中國共產(chǎn)黨中央紀律檢查委員會的機關合署辦公,機構列入國務院序列,編制列入中共中央直屬機構。國家預防腐敗局列入國務院直屬機構序列,在監(jiān)察部加掛牌子。
我們國家的管理結構,它也是科層制的,每個層級的職能職責都定得很清楚,但漸漸也會出現(xiàn)問題。比如,北京不知道地方的聲音。所以,國家設置了監(jiān)察部門。在地方上出現(xiàn)了很多由中央下來的監(jiān)察部門,如,環(huán)保監(jiān)察組、中央巡視組等。
傳統(tǒng)的組織架構有很多弊端,很多企業(yè)也意識到了這個問題。所以,現(xiàn)在很多企業(yè)熱衷于推行“阿米巴經(jīng)營”、“裂變式創(chuàng)業(yè)”……有的企業(yè)做出了點成績,但更多的企業(yè)以失敗告終。因為改變傳統(tǒng)的組織結構,需要你的人才體系、管理體系都與之匹配。
瑞佰特工廠管理咨詢在每個駐廠項目企業(yè),都會成立一個稽查部,稽查部一般直接對總經(jīng)理負責,但并不意味著稽查部/稽查員有行政管理權,稽查員只擁有知情權及監(jiān)督權,就像現(xiàn)實生活中的記者。
二、提高執(zhí)行力:
人事分離原則
我們經(jīng)常講管理、管理,就是管人理事。但是,這么多年下來,我們發(fā)現(xiàn),企業(yè)的人并不好管,事情也沒有理好。善于管人的管理者往往管不好事,善于管事的管理者又往往管不住人。
問題出在哪呢?問題就出在我們習慣把人和事混為一談。所以,我提出了“人事分離”的原則。
管理者首先要樹立“人事分離”的思想。你可能馬上就質疑了,“事情需要人去完成,人和事怎么能分離呢?”這里的“分離”并不是說把人和事完全隔離開來,而是強調人和事的管理方式是不同的,我們既不能把管人的那一套方法用到管事上面,也不能把管事的那套方法照搬用在管人上面。
管人和管事是不同的。管人,常常需要用個人魅力和組織關系去管理團隊,甚至要求你處處圓融才能團結大家,其偏向于感性的管理;而管事呢,更多的是講原則、要較真,靠制度、流程去規(guī)范事情,其偏向于理性的管理。
所以,在感性和理性的矛盾之下,在我們企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn),善于管人的管理者往往管不好事,而善于管事的管理者又往往管不住人。管人和管事能不能兩全其美呢?這就是我所提倡的“人事分離”原則,具體怎么做到“人事分離”呢?——“組織管人,流程管事”。
在我提出這個理念之前,有的人提倡“領導管人、流程管事”,有的人強調要“文化管人,流程管事”。我們可以看到,對于事情的管理,大家?guī)缀跄軌蜻_成共識,都認同通過標準化的流程制度對事情進行規(guī)范化管理。然而,對人的管理,卻出現(xiàn)了分歧。
為什么是“組織管人”,而不是“領導管人、文化管人”呢?
(1)領導管人
“領導管人”,對領導本身的工作能力、領導力、人格魅力等素養(yǎng)的要求都是非常之高的。所以,在企業(yè)里面,我們經(jīng)常強調“要培養(yǎng)人的領導力,要培養(yǎng)領導的人格魅力等”。領導能不能管好人,完全取決于這個領導本身的素質,這是領導管人的第一個局限。
“領導管人”這是一個具象化的概念,它會把人該怎么管?歸誰管?具象到某一個領導身上,不僅對領導的要求太高,同時也不具備強制性,這是領導管人的第二個局限。
不具備強制性是什么意思呢?一旦強制執(zhí)行就會發(fā)生人針對人的現(xiàn)象,通俗講,就是誰跟誰穿小鞋,誰跟誰關系走得近,誰跟誰產(chǎn)生裙帶關系,誰跟誰在搞小團體,甚至叫小團伙,這就是在“領導管人”理念指導下會出現(xiàn)的問題。
(2)“文化管人”
很多人認為把企業(yè)的核心價值觀植入到每一個員工的心中,就一定能夠管好人。但是在企業(yè)實際管理中,就算你企業(yè)的價值觀、核心思想都能夠深入人心,但當遇到具體的人的問題或者事的問題的時候,“文化管人”的約束力往往顯得微乎其微。
“文化管人”最大的局限就是不具備約束力。也許從更高的維度來講,“文化管人”是對心的“攝受”,是一種更大的約束力,但問題是,在企業(yè)實際的管理過程中,我們的員工能夠達到這樣的認知高度呢?能否具備這樣的精神信仰呢?
(3)組織才能管好人
“領導管人”不具備強制力,“文化管人”不具備約束力,都有自身的局限性。所以,今年我通過多方的研究和體證,提出了“組織管人,流程管事”這樣的管理理念。
真正能夠管人的就是組織,無論你有多大的能力,能力通天、出類拔萃,無論什么人在組織面前都是一只“小小鳥”。
你看國家的反腐,那么多“大老虎”,但在組織面前,只要你觸犯了組織規(guī)則、逾越了組織原則,那就會出大問題,只是時間早晚的問題。
所以,我們在企業(yè)里面要樹立每一個員工對組織的恭敬心和敬畏感,如果我們企業(yè)里面連你的員工對這個企業(yè)、對這個組織都沒有敬畏的話,那也會出問題。
國家的管理,都在強調“組織管人”。比如,下發(fā)的紅頭文件上面一般會寫“經(jīng)組織研究決定……”你看我們很多領導人作批復的時候,要給人進行處分的時候,都是以組織的名義而不是以領導的名義,你有什么問題你可以去找組織,但在組織規(guī)則、組織權威面前,人人平等,幾乎沒人敢做組織的敵人。
所以,我們要建立、健全企業(yè)的組織,要運用組織的方式去管人,不要說領導管人,也不要說文化管人,就是組織管人。
稽查部門作為一個組織,由專職稽查員負責企業(yè)流程、制度、方案、會議決議等的落地檢查工作,充當老板的“眼睛”和“耳朵”?;楣芾淼倪\作原理就是運用組織的方式去抓執(zhí)行力,這是企業(yè)提升執(zhí)行力的第一步。
三、提高執(zhí)行力:
1、執(zhí)行量化原則
執(zhí)行量化原則,就是將執(zhí)行力量化成執(zhí)行率。
我每次去企業(yè)都會聽到老板和高管提到一個共同的問題,那就是“企業(yè)里的執(zhí)行力不夠”。每當企業(yè)老板跟我提及這個問題的時候,我都會反問以下幾個問題:是哪些流程、制度、文件沒有被執(zhí)行?是哪些人沒有執(zhí)行?每個人沒有按要求執(zhí)行的次數(shù)是多少?
幾乎沒有一個老板或高管能夠回答得出來。這就是企業(yè)里的核心問題。一談到執(zhí)行力,我們總會講:“這個人的執(zhí)行力還可以?!薄澳莻€人的執(zhí)行力一般般?!薄拔覀儐T工的執(zhí)行力很好?!?/p>
“還可以”“一般般”“很好”都是一些模糊的概念詞,是不可以量化的,如果用這種模糊的概念詞來評價企業(yè)里每個人的執(zhí)行力,最后的結果就是大家的執(zhí)行力都“差不多”。
為什么很多企業(yè)績效考核推行不下去?因為大家的考核成績都是90多分,大家執(zhí)行力都是“差不多”,而公司的業(yè)績并沒有績效上體現(xiàn)得那么好,員工無法得到承諾的獎勵。最后老板抱怨業(yè)績不理想,員工抱怨公司說話不算數(shù)。
企業(yè)要講“執(zhí)行率”,打破靠感覺對執(zhí)行力進行評價的方式。執(zhí)行率=實際按標準執(zhí)行次數(shù)÷檢查總次數(shù)×100%,例如,檢查某下屬的工作10次,其中他有2次沒有按照公司標準要求執(zhí)行,則他的執(zhí)行率為8÷10×100%=80%。
2、三要素原則
稽查檢查并不是靠經(jīng)驗、感覺去憑空檢查,而是要建立在“有法可依,有章可循”的基礎上。這個“章法”的依據(jù)就是三要素:標準、制約、責任。標準:怎么做?制約:誰去檢查?責任:擔何責?
瑞佰特工廠管理咨詢在企業(yè)里面制定的《流程卡》都有一個特點,每個《流程卡》都必須要具備三要素,明確作業(yè)標準、責任人、責任承擔,而且每個標準當中又明確了誰?什么時間?做什么具體的動作?只有具備這三要素原則的流程卡,檢查才能“有法可依”,責任才能落到實處。
做管理,沒有責任承擔是行不通的,即使企業(yè)有標準化的作業(yè)流程、制度。就好比,紅綠燈,假如沒有攝像頭也是不行的。我就親身經(jīng)歷過,東莞企業(yè)的一個老板開車接我去他企業(yè)講課,在路上,我眼看著前方就是紅燈,但他卻絲毫沒有減速的意思,我就趕緊提醒那個老板,“黃總,前面有攝像頭……”他跟我說,“這條路我熟悉的很,這個攝像頭的線都剪掉了,我天天走這條路,沒事的……”你看,沒有責任的追究,制度本身就失去了約束力。
所以,標準、制約、責任,環(huán)環(huán)相扣,缺一不可。
3、反復檢查
稽查強調的是,反復查,查反復。反復查,查的是事情,是對工作進行不斷地、持續(xù)地強調和強化;查反復,查的是習慣。
改變一個動作絕對不可能通過一次檢查就就到位,有人提出一個法則叫“21天法則”,是指通過21天的正確重復練習,就能夠養(yǎng)成一個好習慣。雖然,我沒有親身驗證過這個“21天法則”,但我對其中的邏輯和道理我是深信不疑的。
所以,改變一個習慣也是一個道理,要反反復復地檢查,針對一個標準化動作,可能要查幾百上千次,直至員工養(yǎng)成良好的習慣。
四、稽查管理的落地核心動作
執(zhí)行力差是表象,管理不善才是本質。當你抱怨企業(yè)員工執(zhí)行力差的時候,多從管理機制上思考如何提升企業(yè)的整體執(zhí)行力。
執(zhí)行力不是喊出來的,不要空談執(zhí)行力。瑞佰特工廠管理咨詢的稽查管理為企業(yè)整體執(zhí)行力的提升提供了整體解決方案。遵循以上稽查管理的6個原則,你的企業(yè)也可以打造成一支高執(zhí)行力、高績效的團隊。